Archive de l'Auteur Romain Dalle

La formation en ligne, ludique ou sérieux ?

Publié le 12 juillet 2010 par Romain Dalle. 0 Commentaire Tags : , , , .

Si l’on faisait un voxpop là-dessus, je pense que l’on approcherait d’un résultat 50-50, et les répondants auraient raison ! En effet, depuis peu, la formation en ligne affiche un nouveau visage au nom de « serious game » ou « jeu sérieux ». Qu’est-ce que c’est ? si l’on se réfère à la fiche publiée sur Wikipedia à ce sujet, « La vocation d’un Serious Game est donc de rendre attrayante la dimension sérieuse par une forme, une interaction, des règles et éventuellement des objectifs ludiques ».

En d’autres termes, il ne s’agit plus ici simplement de créer des interfaces multimedia pour diffuser des objets de connaissances, mais de réutiliser l’ensemble des caractéristiques d’un jeu vidéo pour l’appliquer à une situation que l’on rencontre dans notre vie personnelle ou professionnelle (donc, quelque chose de sérieux). Les apprenants deviennent alors des joueurs et doivent réaliser des actions ou réagir à des évènements générés par le jeu pour atteindre les objectifs et donc gagner. De manière implicite, le joueur reçoit de nouvelles informations et connaissances et peut ensuite développer ses compétences pour mieux appréhender ces mêmes situations dans la vie réelle.

La raison pour laquelle je vous parle de cela aujourd’hui est très simple, je viens d’apprendre qu’un serious game sera prochainement lancé par un éditeur de solution de formation à distance et l’objectif est très clair : il s’agira d’améliorer ses capacités à interagir face à des interactions humaines au travail. À la différence de ce que l’on retrouve généralement en e-learning, on ne vise pas ici le savoir ou le savoir-faire, mais bien le savoir-être ! Avouons que le défi est de taille !

Peut-être aurais-je un jour l’occasion de tester cette solution mais quoi qu’il en soit, mes premières attentes visent la capacité à simuler au sein du jeu des comportements humains crédibles et complexes, de même que des situations professionnelles connues et difficiles, sans quoi je pense que le gain en compétences ne sera que limité pour les apprenants.

À vos manettes, prêts, interagissez ! Et si vous avez déjà eu l’occasion de tester un serious game de ce genre, n’hésitez pas à partager votre expérience avec nous.

Une de nos dernières réalisations

Publié le 2 juillet 2010 par Romain Dalle. 0 Commentaire Tags : , , .

Depuis le 8 juin 2010, la Commission administrative des régimes de retraite et d’assurances (CARRA) dispose d’un espace web supplémentaire : le Cahier des normes. Il s’agit d’un vaste espace d’information structurée et organisée, documentant sous forme de pages web l’ensemble des règles et normes régissant les régimes de retraite qu’elle administre.

gp3 Groupe conseil est intervenu à titre d’expert SharePoint afin de réaliser, principalement, l’ensemble de l’architecture fonctionnelle de la solution en fonction des besoins d’affaires qui avaient été exprimés. De la gestion de la taxonomie des informations publiées en passant par les processus de révision, d’approbation et de publication des contenus, gp3 Groupe conseil a également défini les mécanismes facilitant la mise à jour des 4000 pages et plus, diffusées au sein de ce cahier. En parallèle, gp3 a veillé à assurer un transfert de connaissances important au sein de la CARRA afin d’assurer l’évolution en interne de la solution. Aussi, gp3 a accompagné l’ensemble des travaux d’analyse et de réalisation pour faciliter les travaux et la coordination entre l’équipe de réalisation et le client.

L’un des principaux défis a été de favoriser au maximum la réutilisation de composants natifs de la plateforme Office SharePoint Server, leur paramétrage, et d’identifier quels composants devaient être développés afin de combler les manques face aux besoins opérationnels exprimés pour assurer la gestion du Cahier et de son contenu. De même, la convivialité des outils de rédaction du contenu ainsi que du moteur de recherche ont représenté deux aspects majeurs de la solution.

Pour découvrir le Cahier des normes, vous pouvez vous rendre via votre fureteur à l’adresse suivante : http://cdn.carra.gouv.qc.ca/Pages/Accueil.aspx

Page d'accueil du Cahier des normes de la CARRA

La maturité organisationnelle et la gestion de l’information

Publié le 26 avril 2010 par Romain Dalle. 0 Commentaire Tags : , , .

Aujourd’hui j’aimerais vous parler d’architecture d’information, une discipline dans laquelle j’ai beaucoup de plaisir à travailler lors de mes mandats.

L’architecture d’information, en quelques mots, va permettre à une entité (équipe, direction, organisation) de structurer, de catégoriser, de hiérarchiser et d’évaluer l’ensemble de ses «actifs informationnels» (Documents, expertises, connaissances, données) critiques pour elle, afin de les exploiter de manière optimale, de les faire évoluer et ainsi d’optimiser les efforts liés à la  réalisation de ses objectifs stratégiques.

L’architecture de l’information prend naissance à un niveau stratégique et organisationnel, mais selon la maturité de l’organisation, elle sera implémentée dans un système plus ou moins intégré de gestion de l’information, avec des processus inhérents à cette solution, voire des rôles.

Aussi, je vous propose de lire le résumé d’une publication très pertinente sur la question de la maturité organisationnelle, orientée sur l’architecture de l’information. Cette publication a été rédigé par Hong Sik Kim, de la Korea Polytechnique University, et Sungwook Moon, de ComponentBasis, et publié dans l’ouvrage collectif Advances in Government Enterprise Architecture. L’article résumé est quant à lui rédigé par Isabelle Vachon, chargée de projet et coordonnatrice du bureau de l’Abitibi-Témiscamingue, CEFRIO, et paru dans le Bulletin d’information e-Veille de Mars 2010, publié par les Services Gouvernementaux du Québec.

On peut y trouver un modèle à cinq niveaux de maturité, le niveau 5 étant le plus mature pour une organisation.

  • Globalement, une organisation au niveau de maturité 1 commence à peine sa réflexion sur l’architecture de son information et n’est pas prête à l’implémenter dans une solution technologique appropriée.
  • Une organisation de niveau 3 aura réussi à établir l’architecture de son information pour l’enmsemble de ses directions et équipes, et est prête désormais à investir dans l’implémentation et le déploiement global  d’une solution de gestion de l’information, pour toute l’organisation donc (Le niveau 2 se limite à des preuves de concept et des projets pilotes).
  • Enfin, une organisation aura atteint le niveau 5 de maturité pour son architecture de l’information lorsque :
    • sa solution technologique sera déployée et exploitée par toutes les directions et équipes
    • ET qu’elle aura établi des principes, des règles, et des processus d’amélioration continue pour gérer son information de manière optimale.

Je pense que le modèle établi par Hong Sik Kim et Sungwook Moon pourraient intégrer une variable supplémentaire, celui de sa capacité à définir des rôles et responsabilités dédiées à la gestion et l’architecture de son information. Ces rôles peuvent être de différents types, tels que gestionnaire, archiviste, libraire, responsable de veille (Pour plus de détails sur les rôles, je vous invite à lire le chapitre 7 du livre «Gestion stratégique des connaissances») . Par contre, je ne pense pas que de tels rôles et responsabilités puissent être mis de l’avant avant d’atteindre un niveau de maturité 4.

Et vous, à quel niveau pourriez-vous classer votre organisation ?

La collaboration au service de la gestion de projet

Publié le 8 avril 2010 par Romain Dalle. 0 Commentaire Tags : , .

Le 29 septembre dernier (2009 donc) gp3 a eu le plaisir de présenter sa vision de la collaboration vis à vis de la gestion de projet, ceci dans le cadre des activités du PMI Québec.

Les questions soulevées par cette présentation sont, de manière non exhaustive, les suivantes :

  • Que signifie la collaboration dans un contexte d’hyper-connectivité technologique et de communication en temps-réel ?
  • Quels outils soutiennent les activités de collaboration ?
  • Sur quels domaines de connaissances les activités de gestion de projet devraient-elles s’appuyer pour augmenter la qualité des travaux requis ?
  • Les réseaux, la dynamique dénommée « 2.0″, peuvent-ils s’inscrire dans un contexte de gestion de projet ?
  • La collaboration crée et fait évoluer l’information. Comment vit cette information ? Sous quelle forme? Peut-on la canalyser à travers des processus concrets ?

Sans plus attendre, nous vous invitons à en prendre plus ample connaissance en consultant ce lien.

Nous serions ravis de pouvoir échanger avec vous sur le sujet.

Bonne lecture !

GIDC et organisation du travail

Publié le 22 janvier 2010 par Romain Dalle. 0 Commentaire Tags : , .

“Mes ressources sont déjà débordées, elles n’auront pas le temps de partager leurs connaissances”

La GIDC n’est pas une activité supplémentaire à toutes les autres, c’est une pratique de travail qui s’intègre dans les processus d’affaires existants. Le partage de connaissances et leur récupération doivent être des étapes naturelles dans le travail de la personne. Il faut donc réorganiser le travail pour accueillir ces activités dans les activités quotidiennes de cette dernière.

Ne disait-on pas lors de l’arrivée du courriel que les employés n’auraient pas le temps d’en lire ou d’en envoyer? Aujourd’hui, on ne pourrait plus s’en passer. Le courriel est devenue une activité normale d’un travail. Poser des questions, recevoir des réponses, tout en continuant le travail requis pour répondre à nos responsabilités.

Pour les entreprises manufacturières, partager ses connaissances ne veut pas nécessairement dire écrire de longs documents. Cela peut être de consigner en quelques mots les opérations effectuées pour réparer ou améliorer telle ou telle machine. Et se former ne veut pas dire lire d’arides guides d’utilisation. De simples capsules vidéo peuvent faire gagner de précieuses minutes, voire des heures.

GIDC et gestion du changement

Publié le 18 janvier 2010 par Romain Dalle. 0 Commentaire Tags : , , , .

“Si je partage mon expertise, je ne serai plus indispensable pour mon équipe”.

Voilà une question à laquelle toute entreprise pourrait faire face lorsqu’elle implante des activités de GIDC. Or, ce qu’il faudrait répondre est : en partageant son expertise, on ne la perd pas mais on aide ses collaborateurs. De manière inverse, on intègre des nouvelles connaissances autant de fois que ces derniers la partage.

Par exemple, avec 5 personnes travaillant dans une même équipe, on donne une information et on en reçoit jusqu’à quatre. Plutôt un gain qu’une perte n’est-ce pas? Par ailleurs, un document ne remplace pas une connaissance, une compétence. Les entreprises ont et auront toujours besoin de personnes pour effectuer des travaux de réflexion, de négociation, des travaux pointus et techniques. On peut tout partager avec ses collaborateurs, et l’on garde toute notre importance et notre expertise. Mieux encore, on améliore cette dernière grâce aux connaissances partagées par nos collègues.

Pourquoi la GIDC?

Publié le 17 janvier 2010 par Romain Dalle. 0 Commentaire Tags : .

GIDC pour Gestion Intégrée des Documents et des Connaissances. Le pendant anglophone de ce domaine est moins bavard et s’intitule Knowledge Management. Pourquoi ne pas utiliser alors la traduction littérale “Gestion des Connaissances” ? En effet, cette traduction existe mais notre sentiment est qu’elle reste trop floue.

Et quelle différence avec “Gestion Intégrée des documents et des connaissances” alors ? Chacun de ces termes a pour nous un sens précis, interdépendant avec le reste de la proposition.

Documents : Nous désignons par ce terme l’ensemble des actifs électroniques et papiers véhiculant les données et informations à valeur ajoutée pour les ressources d’une entreprise. Procédures, manuels, matériel de formation, biens livrables, en bref tout ce qui peut être sous forme écrite, audio, vidéo, électronique ou papier, et dont le contenu influence directement la manière dont un collaborateur fera son travail et déroulera les activités prévues par le processus d’affaire sur lequel il est impliqué.

Connaissances : Tout simplement, les compétences et l’expertise de chaque personne, celles qui quittent l’entreprise tous les soirs car elles n’existent nul part ailleurs que dans son cerveau ! Tous les soirs, une entreprise traditionnelle perd 80% de son expertise, pour ne la retrouver que le lendemain. Certaines ressources d’une entreprise sont mêmes les seules expertes dans leur domaine, et leurs savoirs sont indispensables à leurs collaborateurs. Si ces ressources décident de ne pas se présenter au travail, comment réparer telle machine, comment finaliser la signature du contrat ABC ? Quelle est la stratégie de négociation à adopter avec les fournisseurs X et Y ? Une entreprise mettant en oeuvre une stratégie de GIDC verra ce 80% diminuer au fil du temps, ou plutôt, mieux réparti à travers ses collaborateurs.

Gestion intégrée : Comment lier les documents et les connaissances ? Que les connaissances puissent être retranscrites au sein de documents, et que ces documents permettent à d’autres d’apprendre, de se former, et de gagner en compétences ? Ces processus de transfert sont tout à fait existants au sein des entreprises, toutefois il faut les améliorer, et les intégrer intelligemment aux processus d’affaires déjà existants.

La GIDC selon nous ne signifie pas nécessairement faire plus de travail, mais améliorer le travail actuel pour qu’il cotribue au partage de connaissances, à l’enrichissement d’une mémoire corporative, et au gain en productivité.