Un changement est en soi une solution pensée, réfléchie et déterminée pour répondre à un problème particulier ou à un besoin anticipé. Il s’inscrit donc dans un contexte particulier qui en donne tout son sens et justifie les modalités de sa mise en application.
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1ère étape – DIAGNOSTIC du contexte de changement : Effectuer une analyse précise de la situation de changement, en déterminer la nature et la portée et analyser les impacts aussi bien négatifs que positifs pour en déduire les besoins et enjeux sont donc les préalables indispensables à la formalisation d’une stratégie de gestion du changement. Le but n’est autre que de se doter d’une vision globale de la situation de changement pour prendre en charge toutes ses implications, qu’elles soient sur le plan financier, technologique, organisationnel, humain, culturel ou politique.
2ème étape – VISION & CONSENSUS autour de la solution de changement : Si la première étape consiste essentiellement à se doter d’une vision multidimensionnelle du changement organisationnel, par nature multiforme, la deuxième se veut non seulement construire l’initiative de changement et élaborer la stratégie de changement adéquate, mais aussi et surtout, trouver le moyen d’impliquer les parties prenantes et destinataires dans le processus d’identification de la solution de changement, de sorte à ce qu’ils la partagent et y adhèrent. Ce sont-là autant de facteurs de succès que d’actions à poser pour amorcer la dynamique du changement à tous les niveaux de gestion concernés.
3ème étape – Développement de la CAPACITÉ de changer : Quand le vent du changement s’apprête à souffler, autant s’y préparer. La gestion du changement a pour finalité de développer la capacité à changer de l’organisation, des groupes et des individus, selon leur degré de maturité de départ. Toujours garder en tête d’où l’on part et vers où l’on s’en va, pour ensuite déterminer comment l’on peut y arriver !
Doter les principaux intéressés des moyens de réaliser le changement ciblé, mettre en place des conditions facilitatrices qui appuient le changement et minimisent les impacts négatifs sur les opérations courantes laissent entrevoir les principaux défis à surmonter pour amener les différents rouages de l’organisation à s’imbriquer et à avancer conjointement, selon le rythme approprié, et tout en veillant à la continuité des opérations.
4ème étape – ANNONCE du changement : Des fondements de départ, répertoriés dans le diagnostic organisationnel, à la formalisation d’une stratégie de gestion du changement, le pas doit ensuite être franchi tôt ou tard pour mettre en application la solution de changement retenue.
Aussi étrange que cela puisse paraître, l’introduction d’un changement dans une organisation est un art qui suppose d’agir autant avec douceur qu’avec violence, mais toujours avec jugement et discernement. Le but est en effet d’annoncer le vent du changement et d’en introduire les premiers éléments percutants, tout en étant prêts à éviter les écueils et à gérer les imprévus.
5ème étape – MISE EN ŒUVRE du changement : L’annonce ouvre le bal, il ne reste plus qu’à accompagner les participants dans la valse du changement. Les gestionnaires de niveau intermédiaire, confrontés à la réalité opérationnelle, sont à ce niveau-là aussi bien agents du changement que destinataires et doivent bien souvent valser dans les tumultes générés par l’annonce du changement. C’est pourquoi ils sont préparés, voire formés, en priorité pour assurer la diffusion du changement au sein de l’organisation et mieux préparer leurs ressources.
Pour ce qui est de la mise en œuvre, le plan aligné sur la stratégie a permis d’identifier les principales activités de gestion du changement : on parle de communication et de formation bien évidemment, mais aussi de support et d’intégration. Tous les efforts investis dans l’identification des principaux leviers, forces propulsives ou accélérateurs du changement, peu importe le terme, doivent désormais être traduits en actions concrètes, réalistes et réalisables et surtout être réalisés. Il n’y a pas de changement dans l’inaction, et dans la pensée magique encore moins ! D’autant plus qu’il ne s’agit pas d’une science exacte : on ne peut prédire aisément ce qui peut arriver et il faut toujours être prêt à s’ajuster au contexte mouvant du changement et aux réactions organisationnelles, collectives et individuelles.
6ème étape – RENFORCEMENT du changement dans la continuité : Pourquoi changer si ce n’est pour changer dans la continuité ? La gestion du changement s’inscrit généralement dans le long terme, les bénéfices d’un changement étant rarement visibles dans l’immédiat. En effet, lorsqu’on touche à des éléments tels l’organisation du travail, les comportements et la culture, on ne peut s’attendre à ce que le changement puisse s’effectuer du jour au lendemain. Au contraire, il faut être capable de gérer le changement et son intensité dans le temps, tout en œuvrant à son intégration dans les rouages de l’organisation : les résultats du changement doit progressivement devenir le quotidien et trouver un relai dans le fonctionnement même de l’organisation.
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Au final, vous comprendrez qu’aucune recette magique n’existe en la matière, seulement des axes d’analyse et d’intervention fondamentaux, et ce, tout au long du cycle de changement, allant de son introduction à sa mise en place durable, en passant par le suivi de sa progression et des bénéfices obtenus à plus ou moins long terme.
Faites la refonte d’un site Internet pour refléter le dynamisme et la proactivité dans la diffusion de l’information et vous vous apercevrez que le résultat souhaité ne peut être obtenu sans une révision du processus de mise en ligne des contenus Web et des façons de faire de ceux qui y participent. Implantez un nouveau système d’information et vous comprendrez l’importance de la clarification des rôles et de l’évolution des valeurs communes autour des notions de transparence, de partage et de collaboration.
La gestion du changement : Comment ?
Un changement est en soi une solution pensée, réfléchie et déterminée pour répondre à un problème particulier ou à un besoin anticipé. Il s’inscrit donc dans un contexte particulier qui en donne tout son sens et justifie les modalités de sa mise en application.
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1ère étape – DIAGNOSTIC du contexte de changement : Effectuer une analyse précise de la situation de changement, en déterminer la nature et la portée et analyser les impacts aussi bien négatifs que positifs pour en déduire les besoins et enjeux sont donc les préalables indispensables à la formalisation d’une stratégie de gestion du changement. Le but n’est autre que de se doter d’une vision globale de la situation de changement pour prendre en charge toutes ses implications, qu’elles soient sur le plan financier, technologique, organisationnel, humain, culturel ou politique.
2ème étape – VISION & CONSENSUS autour de la solution de changement : Si la première étape consiste essentiellement à se doter d’une vision multidimensionnelle du changement organisationnel, par nature multiforme, la deuxième se veut non seulement construire l’initiative de changement et élaborer la stratégie de changement adéquate, mais aussi et surtout, trouver le moyen d’impliquer les parties prenantes et destinataires dans le processus d’identification de la solution de changement, de sorte à ce qu’ils la partagent et y adhèrent. Ce sont-là autant de facteurs de succès que d’actions à poser pour amorcer la dynamique du changement à tous les niveaux de gestion concernés.
3ème étape – Développement de la CAPACITÉ de changer : Quand le vent du changement s’apprête à souffler, autant s’y préparer. La gestion du changement a pour finalité de développer la capacité à changer de l’organisation, des groupes et des individus, selon leur degré de maturité de départ. Toujours garder en tête d’où l’on part et vers où l’on s’en va, pour ensuite déterminer comment l’on peut y arriver !
Doter les principaux intéressés des moyens de réaliser le changement ciblé, mettre en place des conditions facilitatrices qui appuient le changement et minimisent les impacts négatifs sur les opérations courantes laissent entrevoir les principaux défis à surmonter pour amener les différents rouages de l’organisation à s’imbriquer et à avancer conjointement, selon le rythme approprié, et tout en veillant à la continuité des opérations.
4ème étape – ANNONCE du changement : Des fondements de départ, répertoriés dans le diagnostic organisationnel, à la formalisation d’une stratégie de gestion du changement, le pas doit ensuite être franchi tôt ou tard pour mettre en application la solution de changement retenue.
Aussi étrange que cela puisse paraître, l’introduction d’un changement dans une organisation est un art qui suppose d’agir autant avec douceur qu’avec violence, mais toujours avec jugement et discernement. Le but est en effet d’annoncer le vent du changement et d’en introduire les premiers éléments percutants, tout en étant prêts à éviter les écueils et à gérer les imprévus.
5ème étape – MISE EN ŒUVRE du changement : L’annonce ouvre le bal, il ne reste plus qu’à accompagner les participants dans la valse du changement. Les gestionnaires de niveau intermédiaire, confrontés à la réalité opérationnelle, sont à ce niveau-là aussi bien agents du changement que destinataires et doivent bien souvent valser dans les tumultes générés par l’annonce du changement. C’est pourquoi ils sont préparés, voire formés, en priorité pour assurer la diffusion du changement au sein de l’organisation et mieux préparer leurs ressources.
Pour ce qui est de la mise en œuvre, le plan aligné sur la stratégie a permis d’identifier les principales activités de gestion du changement : on parle de communication et de formation bien évidemment, mais aussi de support et d’intégration. Tous les efforts investis dans l’identification des principaux leviers, forces propulsives ou accélérateurs du changement, peu importe le terme, doivent désormais être traduits en actions concrètes, réalistes et réalisables et surtout être réalisés. Il n’y a pas de changement dans l’inaction, et dans la pensée magique encore moins ! D’autant plus qu’il ne s’agit pas d’une science exacte : on ne peut prédire aisément ce qui peut arriver et il faut toujours être prêt à s’ajuster au contexte mouvant du changement et aux réactions organisationnelles, collectives et individuelles.
6ème étape – RENFORCEMENT du changement dans la continuité : Pourquoi changer si ce n’est pour changer dans la continuité ? La gestion du changement s’inscrit généralement dans le long terme, les bénéfices d’un changement étant rarement visibles dans l’immédiat. En effet, lorsqu’on touche à des éléments tels l’organisation du travail, les comportements et la culture, on ne peut s’attendre à ce que le changement puisse s’effectuer du jour au lendemain. Au contraire, il faut être capable de gérer le changement et son intensité dans le temps, tout en œuvrant à son intégration dans les rouages de l’organisation : les résultats du changement doit progressivement devenir le quotidien et trouver un relai dans le fonctionnement même de l’organisation.
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Au final, vous comprendrez qu’aucune recette magique n’existe en la matière, seulement des axes d’analyse et d’intervention fondamentaux, et ce, tout au long du cycle de changement, allant de son introduction à sa mise en place durable, en passant par le suivi de sa progression et des bénéfices obtenus à plus ou moins long terme.