Archive mensuelle de janvier 2010

Quorum, un superbe outil d’intégration de l’information

Déjà spécialiste de la technologie Sharepoint et du progiciel EPM, gp3 a voulu, en développant la solution Quorum, répondre non seulement à un besoin d’intégration de ces deux outils, mais aussi à une nécessité plus globale de traiter de manière intégrée l’information à travers les processus d’affaire des organisations, en tenant compte des différents supports et outils utilisés pour déployer cette information et ces processus.

S’appuyant sur les outils EPM et MOSS de Microsoft, Quorum s’adresse aux organisations dont les processus d’affaires sont déjà établis, visant principalement les processus de gestion de projets et de gestion documentaire, et permet, via la technologie Sharepoint, de lier ces processus entre eux en intégrant l’information qui les concerne et qu’ils partagent.

La plateforme Quorum est divisée en trois grandes sections :

  1.  la Gestion des informations de l’entreprise, qui permet de faire la modélisation des processus;
  2. Gestion des projets de l’entreprise, qui, s’adaptant à la méthodologie de gestion de projet privilégiée, se subdivise en espace de travail pour chacun des projets ouverts dans l’entreprise;
  3. Gestion documentaire, qui regroupe tous les gabarits de l’entreprise, et qui permet de faire l’archivage légal des documents administratifs.  

Ces trois grandes sections sont liées entre elles par des flux de travail qui se déclenchent lorsqu’on intervient sur une activité identifiée dans un processus. Ainsi, la création d’une demande de projet pourrait déclencher l’ouverture d’un espace de travail pour le projet, des demandes d’identification de responsables, de formation d’équipe de projet, ainsi qu’un flux d’approbation des biens livrables.

La vidéo suivante donne un avant-goût des possibilités qu’ouvre Quorum aux entreprises qui veulent aller plus loin dans l’intégration de toute l’information sur laquelle reposent leurs processus.

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GIDC et organisation du travail

“Mes ressources sont déjà débordées, elles n’auront pas le temps de partager leurs connaissances”

La GIDC n’est pas une activité supplémentaire à toutes les autres, c’est une pratique de travail qui s’intègre dans les processus d’affaires existants. Le partage de connaissances et leur récupération doivent être des étapes naturelles dans le travail de la personne. Il faut donc réorganiser le travail pour accueillir ces activités dans les activités quotidiennes de cette dernière.

Ne disait-on pas lors de l’arrivée du courriel que les employés n’auraient pas le temps d’en lire ou d’en envoyer? Aujourd’hui, on ne pourrait plus s’en passer. Le courriel est devenue une activité normale d’un travail. Poser des questions, recevoir des réponses, tout en continuant le travail requis pour répondre à nos responsabilités.

Pour les entreprises manufacturières, partager ses connaissances ne veut pas nécessairement dire écrire de longs documents. Cela peut être de consigner en quelques mots les opérations effectuées pour réparer ou améliorer telle ou telle machine. Et se former ne veut pas dire lire d’arides guides d’utilisation. De simples capsules vidéo peuvent faire gagner de précieuses minutes, voire des heures.

Comment combiner méthodes (expertise métier), disponibilité et échéancier?

Une des difficultés de la gestion de projets (et par extension des processus et des personnes) est de combiner les méthodes métiers (processus de production) avec les ressources clés qui maîtrisent les méthodes, en fonction du respect d’un échéancier de projet.

À l’échelle d’une équipe réduite (moins de 10 membres), ce problème se résout relativement facilement.  Les membres de l’équipe peuvent échanger sur les meilleures pratiques et s’aider mutuellement dans l’utilisation optimale des processus métiers.  Ces mêmes membres connaissent leur niveau de complémentarité respectif et, lorsque questionnés sur les délais et les efforts, apportent des réponses plus qu’adéquates.  Bien souvent les méthodes de gestion de projet sont mal perçues par ces équipes car elles viennent alourdir un processus de gestion relativement simple en les encadrant de façon trop rigide.  Actuellement, la réponse organisationnelle à cette impression de rigidité est le recours aux méthodologies agiles qui prônent, avec raison, la souplesse.

Par contre, lorsque la taille des équipes devient plus importante, le gestionnaire de projet peut difficilement prévoir les délais de façon précise, en consultant directement chaque expert.  Les techniques de gestion de projet y répondent en utilisant principalement le WBS (Work Breakdown Structure).  Toutefois le découpage d’un projet en sous-composants a ses limites et, tôt ou tard, un « expert » devra évaluer les délais de livraison requis, peu importe la taille de l’élément de travail.

Une autre réponse consiste à limiter la taille des équipes.  Bien que très efficace au niveau des résultats, cette approche l’est beaucoup moins au niveau de l’efficience : chaque équipe devient potentiellement le nouvel élément d’un organigramme hiérarchique de plus en plus complexe à gérer et demandant des efforts importants dans un contexte où les frais de gestion de projet doivent être limités le plus possible.

La solution passe potentiellement par le recours aux réseaux sociaux et à la cartographie des connaissances. La cartographie permet de compiler les informations sur la complémentarité des équipiers et d’identifier les acteurs clés de toutes estimations utilisables.  Les réseaux sociaux facilitent les échanges entre les équipiers et autres confrères (consoeurs) de travail pour valider les estimés.

Des expérimentations récentes tendent à prouver que cette voie se veut efficace et pleine de promesses.  À quand des résultats de recherche concrets ?

L’autre voie est celle des logiciels d’estimation.  Cette voie est expérimentée depuis plusieurs années, mais n’a pas encore donnée les résultats attendus.  Elle présuppose bien souvent que les estimateurs sont les experts métiers.  Depuis quelques temps, on voit apparaître des outils d’estimation comme Expertisa et autres qui favorisent le travail d’estimation en équipe.  Ces deux voies sont à analyser, dans les prochains mois, pour en saisir tout le potentiel.

La meilleure musique pour « gérer » un projet

On le sait, les chargés de projet ont des caractères particuliers : grande tolérance aux risques, à l’aise devant les situations confuses et habiles à naviguer dans le « flou ». Difficile de savoir ce qui leur passe par la tête !

Mais selon vous et votre  expérience, quelle est la meilleure musique pour gérer un projet ? Quel artiste/auteur/compositeur vous semble le plus inspirant ? Que fredonnez-vous dans les étapes de planification ? de risques ? de points en suspens ? de revue de projets ?

Voici les chansons qui reviennent régulièrement dans mon cas :

  • Planification : Metallica\Enio Morricone : The Extasy of Gold
  • Points en suspens : Tom Cochrane : Human Race (Knock me down and I’ll get back up…)
  • Revue de projet : Bizet : Carmen, L’amour est un oiseau rebelle
  • Fin d’un projet : le silence…

Et vous ?

GIDC et gestion du changement

“Si je partage mon expertise, je ne serai plus indispensable pour mon équipe”.

Voilà une question à laquelle toute entreprise pourrait faire face lorsqu’elle implante des activités de GIDC. Or, ce qu’il faudrait répondre est : en partageant son expertise, on ne la perd pas mais on aide ses collaborateurs. De manière inverse, on intègre des nouvelles connaissances autant de fois que ces derniers la partage.

Par exemple, avec 5 personnes travaillant dans une même équipe, on donne une information et on en reçoit jusqu’à quatre. Plutôt un gain qu’une perte n’est-ce pas? Par ailleurs, un document ne remplace pas une connaissance, une compétence. Les entreprises ont et auront toujours besoin de personnes pour effectuer des travaux de réflexion, de négociation, des travaux pointus et techniques. On peut tout partager avec ses collaborateurs, et l’on garde toute notre importance et notre expertise. Mieux encore, on améliore cette dernière grâce aux connaissances partagées par nos collègues.

Pourquoi la GIDC?

GIDC pour Gestion Intégrée des Documents et des Connaissances. Le pendant anglophone de ce domaine est moins bavard et s’intitule Knowledge Management. Pourquoi ne pas utiliser alors la traduction littérale “Gestion des Connaissances” ? En effet, cette traduction existe mais notre sentiment est qu’elle reste trop floue.

Et quelle différence avec “Gestion Intégrée des documents et des connaissances” alors ? Chacun de ces termes a pour nous un sens précis, interdépendant avec le reste de la proposition.

Documents : Nous désignons par ce terme l’ensemble des actifs électroniques et papiers véhiculant les données et informations à valeur ajoutée pour les ressources d’une entreprise. Procédures, manuels, matériel de formation, biens livrables, en bref tout ce qui peut être sous forme écrite, audio, vidéo, électronique ou papier, et dont le contenu influence directement la manière dont un collaborateur fera son travail et déroulera les activités prévues par le processus d’affaire sur lequel il est impliqué.

Connaissances : Tout simplement, les compétences et l’expertise de chaque personne, celles qui quittent l’entreprise tous les soirs car elles n’existent nul part ailleurs que dans son cerveau ! Tous les soirs, une entreprise traditionnelle perd 80% de son expertise, pour ne la retrouver que le lendemain. Certaines ressources d’une entreprise sont mêmes les seules expertes dans leur domaine, et leurs savoirs sont indispensables à leurs collaborateurs. Si ces ressources décident de ne pas se présenter au travail, comment réparer telle machine, comment finaliser la signature du contrat ABC ? Quelle est la stratégie de négociation à adopter avec les fournisseurs X et Y ? Une entreprise mettant en oeuvre une stratégie de GIDC verra ce 80% diminuer au fil du temps, ou plutôt, mieux réparti à travers ses collaborateurs.

Gestion intégrée : Comment lier les documents et les connaissances ? Que les connaissances puissent être retranscrites au sein de documents, et que ces documents permettent à d’autres d’apprendre, de se former, et de gagner en compétences ? Ces processus de transfert sont tout à fait existants au sein des entreprises, toutefois il faut les améliorer, et les intégrer intelligemment aux processus d’affaires déjà existants.

La GIDC selon nous ne signifie pas nécessairement faire plus de travail, mais améliorer le travail actuel pour qu’il cotribue au partage de connaissances, à l’enrichissement d’une mémoire corporative, et au gain en productivité.

Bienvenue sur le blogue de gp3 Groupe Conseil

gp3 Groupe Conseil se spécialise dans le conseil stratégique aux organisations pour les aider à gérer simultanément et de façon optimale les «3 P» : les Projets, les Processus et les Personnes. Les 3 P sont au coeur du succès des organisations : les projets en façonnant le futur, les processus en permettant le succès opérationnel, et les personnes en reflétant la vraie richesse des organisations.

Dans ce blogue, nos spécialistes de chacun de ces domaines, ainsi que de domaines connexes dans lesquels gp3 a développé une expertise, interviendront pour  discuter de leurs recherches et expériences.  Vecteur pour le partage des connaissances entre les employés et pour l’animation des différentes communautés de pratique de l’entreprise, notre blogue s’adresse aussi à tous les passionnés de la gestion, autant aux spécialistes des outils technologiques de support à la gestion qu’aux conseillers stratégiques qui s’intéressent à sa dimension plus philosophique.

 Bienvenue à vous, donc, lecteurs. Bonne visite, et n’hésitez pas à partagez votre point de vue avec les auteurs des articles : les connaissances progressent lorsqu’on les partage, la discussion étant un formidable outil de développement du savoir. 

Au plaisir de vous lire!