REQUIS: Des leaders, et non des «yes men(*)»
Voici une traduction libre d’un article retrouvé sur le site http://www.agilistapm.com qui traduit bien ma pensée sur le travail des chargés de projet et des leaders en général et l’importance d’avoir confiance en nos moyens.
Article de l’auteur :
Dans une récente conversation avec des clients de longue date (directeurs et directeurs Sr.), je leur ai demandé ce qu’ils voulaient vraiment et trouvaient nécessaire dans les postes de gestionnaires de projets qu’ils devaient combler. Et j’ai demandé en plus si ces besoins se reflétaient dans les descriptions de tâches remplies par les recruteurs?
J’ai été agréablement surpris …
Plus particulièrement quand ils ont répondu à ma question sur « comment ils devaient réaliser leurs projets? Est-ce qu’ils doivent maîtriser un processus établi ou une méthode qui doit être suivie à la lettre ou préféraient-ils plutôt que le chargé de projet ait de l’expérience dans la conduite des projets pour s’adapter à toutes les situations? »
Leur réponse a été courte et intéressante:
«Nous attachons peu d’importance à la façon dont ils réalisent leur projet pourvu que ce soit fait de manière à ce que le client soit satisfait et dans le respect de l’échéancier »
J’ai aimé cette réponse car cela m’indique qu’ils sont vraiment intéressés à donner une valeur ajoutée à leurs clients plutôt que de suivre des processus pour le simple plaisir de suivre un processus.
Les processus seuls ne peuvent faire d’un projet une réussite - les gens le font.
(Note: Ne confondez pas mon enthousiasme pour leur réponse comme du mépris ou de la hargne envers les processus. Je suis un partisan des méthodes pour aider les chargés de projet à savoir quand et comment utiliser les meilleures pratiques, les processus et les outils pour la réussite du projet et selon leur taille. Toutefois cela ne convient pas à tous les projets. Spécialement quand il s’agit de projets de TI qui ont tendance à être plus complexe.)
Leur commentaire suivant a été encore plus agréable! Ils ont dit:
« Nous avons besoin de chargés de projet qui ont confiance dans ce qu’ils font. Afin que d’autres chargés de projet les imitent et que leurs équipes les suivent sans toujours tout remettre en question ce qu’ils font et comment ils le font»
Eh bien – c’est quelque chose que je n’ai jamais vu dans une description de poste. Et vous?
J’ai donc sondé un peu plus loin avec eux ce sujet. C’était formidable d’entendre qu’ils ont apprécié les gens qui n’ont pas la prétention d’être parfait ou qui ne commettent jamais d’erreurs. Avoir des gens avec les compétences nécessaires pour prendre des décisions et les défendre, avec de bonnes raisons, voilà ce qu’ils désirent.
Ils ne cherchent pas des «Yes men ou women » ….
Ils sont à la recherche de personnes qui seraient des chefs d’équipes courageux; prêt à défendre leur opinion.
Pas seulement des rapporteurs de statut des projets!
Je suis convaincu que les États-Unis (gp3 : et sûrement ailleurs) ont besoin de plus de chargés de projet de ce type pour se démarquer et apporter de la valeur aux organisations. Montrez au monde que les chargés de projet sont beaucoup plus que des animateurs : ils sont des leaders!
Comme mentor ou coach de nombreuses équipes Agile , j’ai trouvé que de partager des informations de la haute direction sur leurs attentes envers des compétences comme la confiance en soi permet d’encourager les gens à prendre des initiatives au lieu d’attendre des instructions.
L’auteur de MOJO(**): Comment faire pour l’obtenir, comment le garder, et comment le récupérer lorsque vous l’avez perdu! Marshall Goodsmith, suggère comment les gestionnaires peuvent développer la confiance en eux. C’est une des principales qualités que les leaders doivent posséder. Cliquez ici pour consulter l’article de Marshall sur «la confiance en soi pour les leaders.
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Dans un blog que je ferai paraître bientôt j’explique par une analogie au travail d’un menuisier le rôle des processus en lien avec celui des outils.
Êtes-vous d’accord avec le point de vue exprimé? Vos commentaires sont les bienvenues!
(*) Yes men : ceux qui disent toujours oui à tout sans émettre leur opinion.
(**) MOJO : Estime de soi
La gestion du changement : Comment ?
Un changement est en soi une solution pensée, réfléchie et déterminée pour répondre à un problème particulier ou à un besoin anticipé. Il s’inscrit donc dans un contexte particulier qui en donne tout son sens et justifie les modalités de sa mise en application.
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1ère étape – DIAGNOSTIC du contexte de changement : Effectuer une analyse précise de la situation de changement, en déterminer la nature et la portée et analyser les impacts aussi bien négatifs que positifs pour en déduire les besoins et enjeux sont donc les préalables indispensables à la formalisation d’une stratégie de gestion du changement. Le but n’est autre que de se doter d’une vision globale de la situation de changement pour prendre en charge toutes ses implications, qu’elles soient sur le plan financier, technologique, organisationnel, humain, culturel ou politique.
2ème étape – VISION & CONSENSUS autour de la solution de changement : Si la première étape consiste essentiellement à se doter d’une vision multidimensionnelle du changement organisationnel, par nature multiforme, la deuxième se veut non seulement construire l’initiative de changement et élaborer la stratégie de changement adéquate, mais aussi et surtout, trouver le moyen d’impliquer les parties prenantes et destinataires dans le processus d’identification de la solution de changement, de sorte à ce qu’ils la partagent et y adhèrent. Ce sont-là autant de facteurs de succès que d’actions à poser pour amorcer la dynamique du changement à tous les niveaux de gestion concernés.
3ème étape – Développement de la CAPACITÉ de changer : Quand le vent du changement s’apprête à souffler, autant s’y préparer. La gestion du changement a pour finalité de développer la capacité à changer de l’organisation, des groupes et des individus, selon leur degré de maturité de départ. Toujours garder en tête d’où l’on part et vers où l’on s’en va, pour ensuite déterminer comment l’on peut y arriver !
Doter les principaux intéressés des moyens de réaliser le changement ciblé, mettre en place des conditions facilitatrices qui appuient le changement et minimisent les impacts négatifs sur les opérations courantes laissent entrevoir les principaux défis à surmonter pour amener les différents rouages de l’organisation à s’imbriquer et à avancer conjointement, selon le rythme approprié, et tout en veillant à la continuité des opérations.
4ème étape – ANNONCE du changement : Des fondements de départ, répertoriés dans le diagnostic organisationnel, à la formalisation d’une stratégie de gestion du changement, le pas doit ensuite être franchi tôt ou tard pour mettre en application la solution de changement retenue.
Aussi étrange que cela puisse paraître, l’introduction d’un changement dans une organisation est un art qui suppose d’agir autant avec douceur qu’avec violence, mais toujours avec jugement et discernement. Le but est en effet d’annoncer le vent du changement et d’en introduire les premiers éléments percutants, tout en étant prêts à éviter les écueils et à gérer les imprévus.
5ème étape – MISE EN ŒUVRE du changement : L’annonce ouvre le bal, il ne reste plus qu’à accompagner les participants dans la valse du changement. Les gestionnaires de niveau intermédiaire, confrontés à la réalité opérationnelle, sont à ce niveau-là aussi bien agents du changement que destinataires et doivent bien souvent valser dans les tumultes générés par l’annonce du changement. C’est pourquoi ils sont préparés, voire formés, en priorité pour assurer la diffusion du changement au sein de l’organisation et mieux préparer leurs ressources.
Pour ce qui est de la mise en œuvre, le plan aligné sur la stratégie a permis d’identifier les principales activités de gestion du changement : on parle de communication et de formation bien évidemment, mais aussi de support et d’intégration. Tous les efforts investis dans l’identification des principaux leviers, forces propulsives ou accélérateurs du changement, peu importe le terme, doivent désormais être traduits en actions concrètes, réalistes et réalisables et surtout être réalisés. Il n’y a pas de changement dans l’inaction, et dans la pensée magique encore moins ! D’autant plus qu’il ne s’agit pas d’une science exacte : on ne peut prédire aisément ce qui peut arriver et il faut toujours être prêt à s’ajuster au contexte mouvant du changement et aux réactions organisationnelles, collectives et individuelles.
6ème étape – RENFORCEMENT du changement dans la continuité : Pourquoi changer si ce n’est pour changer dans la continuité ? La gestion du changement s’inscrit généralement dans le long terme, les bénéfices d’un changement étant rarement visibles dans l’immédiat. En effet, lorsqu’on touche à des éléments tels l’organisation du travail, les comportements et la culture, on ne peut s’attendre à ce que le changement puisse s’effectuer du jour au lendemain. Au contraire, il faut être capable de gérer le changement et son intensité dans le temps, tout en œuvrant à son intégration dans les rouages de l’organisation : les résultats du changement doit progressivement devenir le quotidien et trouver un relai dans le fonctionnement même de l’organisation.
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Au final, vous comprendrez qu’aucune recette magique n’existe en la matière, seulement des axes d’analyse et d’intervention fondamentaux, et ce, tout au long du cycle de changement, allant de son introduction à sa mise en place durable, en passant par le suivi de sa progression et des bénéfices obtenus à plus ou moins long terme.