Introduction à l’Agilité

Publié le 28 juillet 2010 par Fournier Manon. 1 Commentaire Tags : , , , , , , .

La méthode à Gilles (agile) ?

Depuis quand les méthodes agiles auraient-elles fait leur apparition ? Seraient-elles antérieures au Manifeste Agile ? Les démarches (RAD, SCRUM, XP) ont-elles quelque chose de commun ? http://www.agilemanifesto.org/

Ces pratiques peuvent s’appliquer à divers types de projets, mais semblent se limiter, présentement, au secteur du développement informatique. Ces approches se veulent itératives, incrémentales et adaptatives. Si on regarde de près le domaine du développement informatique, on comprend mieux pourquoi ces méthodes ont eu du succès plus rapidement que dans les autres secteurs. L’origine des méthodes agiles est liée à l’instabilité de l’environnement technologique et au fait que le client est souvent dans l’incapacité de définir ses besoins de manière exhaustive dès le début du projet.

Le but de l’Agilité est d’augmenter le niveau de satisfaction des clients tout en rendant le travail de développement plus facile. Le terme « agile » fait ainsi référence à la capacité d’adaptation aux changements de contexte et aux modifications de spécifications intervenant pendant le processus de développement. Les méthodes agiles prônent 4 grandes valeurs et 12 principes (http://www.agilemanifesto.org/).

Les avantages sont de disposer plus rapidement de quelque chose qui marche sans attendre le big bang d’une livraison d’ensemble avec une méthode classique. On peut aussi mieux maîtriser le budget en décidant par exemple d’arrêter les développements sur un niveau fonctionnel réduit, mais opérationnel.  

À mon avis, cette nouvelle approche pour gérer les projets informatiques se fera de plus en plus populaire. Contrairement à maintenant, où la technologie dicte les règles aux utilisateurs, ces méthodes redonneront le contrôle aux utilisateurs qui sont les clients et les payeurs.

Fiction ou réalité?

 

La formation en ligne, ludique ou sérieux ?

Publié le 12 juillet 2010 par Romain Dalle. 0 Commentaire Tags : , , , .

Si l’on faisait un voxpop là-dessus, je pense que l’on approcherait d’un résultat 50-50, et les répondants auraient raison ! En effet, depuis peu, la formation en ligne affiche un nouveau visage au nom de « serious game » ou « jeu sérieux ». Qu’est-ce que c’est ? si l’on se réfère à la fiche publiée sur Wikipedia à ce sujet, « La vocation d’un Serious Game est donc de rendre attrayante la dimension sérieuse par une forme, une interaction, des règles et éventuellement des objectifs ludiques ».

En d’autres termes, il ne s’agit plus ici simplement de créer des interfaces multimedia pour diffuser des objets de connaissances, mais de réutiliser l’ensemble des caractéristiques d’un jeu vidéo pour l’appliquer à une situation que l’on rencontre dans notre vie personnelle ou professionnelle (donc, quelque chose de sérieux). Les apprenants deviennent alors des joueurs et doivent réaliser des actions ou réagir à des évènements générés par le jeu pour atteindre les objectifs et donc gagner. De manière implicite, le joueur reçoit de nouvelles informations et connaissances et peut ensuite développer ses compétences pour mieux appréhender ces mêmes situations dans la vie réelle.

La raison pour laquelle je vous parle de cela aujourd’hui est très simple, je viens d’apprendre qu’un serious game sera prochainement lancé par un éditeur de solution de formation à distance et l’objectif est très clair : il s’agira d’améliorer ses capacités à interagir face à des interactions humaines au travail. À la différence de ce que l’on retrouve généralement en e-learning, on ne vise pas ici le savoir ou le savoir-faire, mais bien le savoir-être ! Avouons que le défi est de taille !

Peut-être aurais-je un jour l’occasion de tester cette solution mais quoi qu’il en soit, mes premières attentes visent la capacité à simuler au sein du jeu des comportements humains crédibles et complexes, de même que des situations professionnelles connues et difficiles, sans quoi je pense que le gain en compétences ne sera que limité pour les apprenants.

À vos manettes, prêts, interagissez ! Et si vous avez déjà eu l’occasion de tester un serious game de ce genre, n’hésitez pas à partager votre expérience avec nous.

Avec ou sans recette : pourquoi le « pourquoi » peut mieux nous enseigner que le « comment » !

Publié le 5 juillet 2010 par Cécile Baraillé. 0 Commentaire Tags : .

Quelle différence pouvez-vous faire entre un cuisinier et un chef cuisinier ?

 Cuisinier vous-même, vous avez certainement suivi pas à pas les instructions données dans une recette, sans obtenir le résultat souhaité, à votre grande surprise (et parfois même à celle de vos invités !).

 Des changements, mêmes minimes, dans la température, l’humidité ou la quantité des ingrédients peuvent avoir des effets désastreux sur le résultat. Mais comment auriez-vous pu le savoir puisque vous avez suivi la recette ?

 L’alchimie des ingrédients, et par conséquent la compréhension du « pourquoi » derrière chaque élément d’une recette, est une science, inconnue du simple cuisinier. Et les recettes toutes faites ne suffisent pas, lorsqu’un changement survient.

 C’est souvent après bien des essais/erreurs que le simple cuisinier apprend de son expérience, alors qu’un chef cuisinier n’a pas besoin d’expérimenter pour évaluer, ajuster et corriger, voire complètement transformer un met : sa maîtrise réside en sa capacité à comprendre le pourquoi du comment, tout simplement.

 Conclusion : pour un chef cuisinier, c’est presque un comble que de suivre une recette !

 L’anecdote du cuisinier, sans peur et sans recette, est tout aussi applicable au manager, et encore plus au consultant en gestion. Une méthodologie ou un processus basé sur des pratiques éprouvées ne saurait être interprété comme une recette à suivre pas à pas. Sans aller jusqu’à dire que l’on n’ait pas besoin de recette comme point de départ, c’est dans sa combinaison avec la compréhension du « pourquoi » que réside la clé gagnante.

 Largement inspiré de http://www.change-management.com/tutorial-7-principles-mod1.htm

Une de nos dernières réalisations

Publié le 2 juillet 2010 par Romain Dalle. 0 Commentaire Tags : , , .

Depuis le 8 juin 2010, la Commission administrative des régimes de retraite et d’assurances (CARRA) dispose d’un espace web supplémentaire : le Cahier des normes. Il s’agit d’un vaste espace d’information structurée et organisée, documentant sous forme de pages web l’ensemble des règles et normes régissant les régimes de retraite qu’elle administre.

gp3 Groupe conseil est intervenu à titre d’expert SharePoint afin de réaliser, principalement, l’ensemble de l’architecture fonctionnelle de la solution en fonction des besoins d’affaires qui avaient été exprimés. De la gestion de la taxonomie des informations publiées en passant par les processus de révision, d’approbation et de publication des contenus, gp3 Groupe conseil a également défini les mécanismes facilitant la mise à jour des 4000 pages et plus, diffusées au sein de ce cahier. En parallèle, gp3 a veillé à assurer un transfert de connaissances important au sein de la CARRA afin d’assurer l’évolution en interne de la solution. Aussi, gp3 a accompagné l’ensemble des travaux d’analyse et de réalisation pour faciliter les travaux et la coordination entre l’équipe de réalisation et le client.

L’un des principaux défis a été de favoriser au maximum la réutilisation de composants natifs de la plateforme Office SharePoint Server, leur paramétrage, et d’identifier quels composants devaient être développés afin de combler les manques face aux besoins opérationnels exprimés pour assurer la gestion du Cahier et de son contenu. De même, la convivialité des outils de rédaction du contenu ainsi que du moteur de recherche ont représenté deux aspects majeurs de la solution.

Pour découvrir le Cahier des normes, vous pouvez vous rendre via votre fureteur à l’adresse suivante : http://cdn.carra.gouv.qc.ca/Pages/Accueil.aspx

Page d'accueil du Cahier des normes de la CARRA

Les sept (7) phases de préoccupations des destinataires d’un changement organisationnel

Publié le 30 mai 2010 par Valérie Gonthier-Gignac. 0 Commentaire Tags : , , , , .

On demande souvent aux professionnels en gestion du changement de préparer et de coordonner des plans de formations pour les employés touchés par un changement organisationnel. Ça fait partie du travail, bien entendu, mais c’est une activité qui se place loin dans le processus de changement, et qui devrait être précédée par plusieurs autres, qui sont, malheureusement encore, souvent négligées.

Le diagnostic organisationnel, suivi d’une gestion de la résistance au changement font partie de ces activité, et devraient commencer le plus tôt possible à partir du moment où un changement organisationnel commence à être pensé. À ce sujet, je lisais dernièrement le très bon article de Céline Bareil, Démystifier la résistance au changement : questions, constats et implications sur l’expérience du changement, et je suis tombée sur ce tableau, simple et synthétique, très utile pour amorcer une intervention en gestion du changement…

Et, au fait, on remarquera que, selon la chronologie proposée par le tableau, les activités de formation ne sont requises qu’à compter de la 5e phase de préoccupations des destinataires du changement…

La gestion du changement : Comment ?

Publié le 28 mai 2010 par Cécile Baraillé. 0 Commentaire Tags : , , , .

Un changement est en soi une solution pensée, réfléchie et déterminée pour répondre à un problème particulier ou à un besoin anticipé. Il s’inscrit donc dans un contexte particulier qui en donne tout son sens et justifie les modalités de sa mise en application.

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1ère étape – DIAGNOSTIC du contexte de changement : Effectuer une analyse précise de la situation de changement, en déterminer la nature et la portée et analyser les impacts aussi bien négatifs que positifs pour en déduire les besoins et enjeux sont donc les préalables indispensables à la formalisation d’une stratégie de gestion du changement. Le but n’est autre que de se doter d’une vision globale de la situation de changement pour prendre en charge toutes ses implications, qu’elles soient sur le plan financier, technologique, organisationnel, humain, culturel ou politique.

2ème étape – VISION & CONSENSUS autour de la solution de changement : Si la première étape consiste essentiellement à se doter d’une vision multidimensionnelle du changement organisationnel, par nature multiforme, la deuxième se veut non seulement construire l’initiative de changement et élaborer la stratégie de changement adéquate, mais aussi et surtout, trouver le moyen d’impliquer les parties prenantes et destinataires dans le processus d’identification de la solution de changement, de sorte à ce qu’ils la partagent et y adhèrent. Ce sont-là autant de facteurs de succès que d’actions à poser pour amorcer la dynamique du changement à tous les niveaux de gestion concernés.

3ème étape – Développement de la CAPACITÉ de changer : Quand le vent du changement s’apprête à souffler, autant s’y préparer. La gestion du changement a pour finalité de développer la capacité à changer de l’organisation, des groupes et des individus, selon leur degré de maturité de départ. Toujours garder en tête d’où l’on part et vers où l’on s’en va, pour ensuite déterminer comment l’on peut y arriver !

Doter les principaux intéressés des moyens de réaliser le changement ciblé, mettre en place des conditions facilitatrices qui appuient le changement et minimisent les impacts négatifs sur les opérations courantes laissent entrevoir les principaux défis à surmonter pour amener les différents rouages de l’organisation à s’imbriquer et à avancer conjointement, selon le rythme approprié, et tout en veillant à la continuité des opérations.

4ème étape – ANNONCE du changement : Des fondements de départ, répertoriés dans le diagnostic organisationnel, à la formalisation d’une stratégie de gestion du changement, le pas doit ensuite être franchi tôt ou tard pour mettre en application la solution de changement retenue.

Aussi étrange que cela puisse paraître, l’introduction d’un changement dans une organisation est un art qui suppose d’agir autant avec douceur qu’avec violence, mais toujours avec jugement et discernement. Le but est en effet d’annoncer le vent du changement et d’en introduire les premiers éléments percutants, tout en étant prêts à éviter les écueils et à gérer les imprévus.

 5ème étape – MISE EN ŒUVRE du changement : L’annonce ouvre le bal, il ne reste plus qu’à accompagner les participants dans la valse du changement. Les gestionnaires de niveau intermédiaire, confrontés à la réalité opérationnelle, sont à ce niveau-là aussi bien agents du changement que destinataires et doivent bien souvent valser dans les tumultes générés par l’annonce du changement. C’est pourquoi ils sont préparés, voire formés, en priorité pour assurer la diffusion du changement au sein de l’organisation et mieux préparer leurs ressources.

Pour ce qui est de la mise en œuvre, le plan aligné sur la stratégie a permis d’identifier les principales activités de gestion du changement : on parle de communication et de formation bien évidemment, mais aussi de support et d’intégration. Tous les efforts investis dans l’identification des  principaux leviers, forces propulsives ou accélérateurs du changement, peu importe le terme, doivent désormais être traduits en actions concrètes, réalistes et réalisables et surtout être réalisés. Il n’y a pas de changement dans l’inaction, et dans la pensée magique encore moins ! D’autant plus qu’il ne s’agit pas d’une science exacte : on ne peut prédire aisément ce qui peut arriver et il faut toujours être prêt à s’ajuster au contexte mouvant du changement et aux réactions organisationnelles, collectives et individuelles.

6ème étape – RENFORCEMENT du changement dans la continuité : Pourquoi changer si ce n’est pour changer dans la continuité ? La gestion du changement s’inscrit généralement dans le long terme, les bénéfices d’un changement étant rarement visibles dans l’immédiat. En effet, lorsqu’on touche à des éléments tels l’organisation du travail, les comportements et la culture, on ne peut s’attendre à ce que le changement puisse s’effectuer du jour au lendemain. Au contraire, il faut être capable de gérer le changement et son intensité dans le temps, tout en œuvrant à son intégration dans les rouages de l’organisation : les résultats du changement doit progressivement devenir le quotidien et trouver un relai dans le fonctionnement même de l’organisation.

◊

Au final, vous comprendrez qu’aucune recette magique n’existe en la matière, seulement des axes d’analyse et d’intervention fondamentaux, et ce, tout au long du cycle de changement, allant de son introduction à sa mise en place durable, en passant par le suivi de sa progression et des bénéfices obtenus à plus ou moins long terme.

Developing for SharePoint and Project Server remotely? Yes please!

Publié le 19 mai 2010 par Daniel Laberge. 1 Commentaire Tags : , , , .

If you are like me, you don’t particularly enjoy having to work inside of a virtual machine in order to develop for SharePoint and EPM. Well, as it turns out you can do away with all of that!

Microsoft recommends developing inside a virtual machine because it simplifies many things and that is a decent solution for many people but in my case it was quite annoying for the following reasons:

  • My workstation is a laptop and as such, not quite as powerful as I would like my development environment to be.
  • Having to run a virtual machine with Windows Server 2003, MOSS, PS2k7, SQL Server and Visual Studio 2008 on top of the host OS is quite a huge overhead!
  • I constantly have to switch between my guest and host OS.
  • For the previous reasons and unless I had ungodly amounts of memory, disk swapping occurs and everything slows to a crawl.

So if you don’t mind having to execute a couple of tricks to unshackle yourself from this unpleasant situation, more power to you!

Here are the basic steps involved:

  1. Use this neat trick to copy SharePoint’s DLLs from the MOSS server’s GAC into your workstation’s GAC.
  2. When you need to deploy things to the server, use Sysinternals’ excellent psexec tool.
  3. (Optional) Copy the SharePoint XML Schemas from the MOSS server on your computer and get Intellisense working when you edit SharePoint XML files.

I have a “RemoteDeployment.bat” file with the following:
(You will want to adjust the bolded text to your own environment)

@SET SERVERNAME=VDEV-MOSS
@SET REMOTEPATH=C:\SolutionDeploy
@SET REMOTEPATHUNC=C$\SolutionDeploy
@SET PSEXEC=C:\Windows\psexec.exe \\%SERVERNAME% -s -w %REMOTEPATH%
@SET STSADM="C:\Program Files\Common Files\Microsoft Shared\web server extensions\12\bin\stsadm.exe"
@SET WSPFILE=MySolution.wsp

@REM Copy the solution files to the remote computer
xcopy %WSPFILE% \\%SERVNAME%\%REMOTEPATHUNC% /Y

@REM Run the relevant STSADM commands on the remote computer
%PSEXEC% %STSADM% -o upgradesolution -name %WSPFILE% -filename %WSPFILE% -immediate –allowgacdeployment
%PSEXEC% %STSADM% -o execadmsvcjobs


Note: this assumes you have admin rights to the target server; You could do “net use \\SERVERNAME\admin$” prior to running the above batch file.

Now you can develop for SharePoint in the comfort of your own workstation!

In my case, I have a virtual machine with Windows Server 2003 and MOSS, and another with Project Server running inside a VMWare ESX powerhouse and my workstation is running Visual Studio 2008 on top of Windows 7. I can debug remotely when I need to, everything now runs lightning fast and I couldn’t be happier!

Note: I did not elaborate much on the Project Server part of this as it involves basically the same steps. You need to copy Project Server’s GAC’d DLLs into your own workstation and reference them from your projects.

Finally

I hope this article was useful to you and I would gladly elaborate on some steps if needed.

Disclaimer: As usual for these sorts of things, your mileage may vary.

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Daniel Laberge
Consultant, developer.

La maturité organisationnelle et la gestion de l’information

Publié le 26 avril 2010 par Romain Dalle. 0 Commentaire Tags : , , .

Aujourd’hui j’aimerais vous parler d’architecture d’information, une discipline dans laquelle j’ai beaucoup de plaisir à travailler lors de mes mandats.

L’architecture d’information, en quelques mots, va permettre à une entité (équipe, direction, organisation) de structurer, de catégoriser, de hiérarchiser et d’évaluer l’ensemble de ses «actifs informationnels» (Documents, expertises, connaissances, données) critiques pour elle, afin de les exploiter de manière optimale, de les faire évoluer et ainsi d’optimiser les efforts liés à la  réalisation de ses objectifs stratégiques.

L’architecture de l’information prend naissance à un niveau stratégique et organisationnel, mais selon la maturité de l’organisation, elle sera implémentée dans un système plus ou moins intégré de gestion de l’information, avec des processus inhérents à cette solution, voire des rôles.

Aussi, je vous propose de lire le résumé d’une publication très pertinente sur la question de la maturité organisationnelle, orientée sur l’architecture de l’information. Cette publication a été rédigé par Hong Sik Kim, de la Korea Polytechnique University, et Sungwook Moon, de ComponentBasis, et publié dans l’ouvrage collectif Advances in Government Enterprise Architecture. L’article résumé est quant à lui rédigé par Isabelle Vachon, chargée de projet et coordonnatrice du bureau de l’Abitibi-Témiscamingue, CEFRIO, et paru dans le Bulletin d’information e-Veille de Mars 2010, publié par les Services Gouvernementaux du Québec.

On peut y trouver un modèle à cinq niveaux de maturité, le niveau 5 étant le plus mature pour une organisation.

  • Globalement, une organisation au niveau de maturité 1 commence à peine sa réflexion sur l’architecture de son information et n’est pas prête à l’implémenter dans une solution technologique appropriée.
  • Une organisation de niveau 3 aura réussi à établir l’architecture de son information pour l’enmsemble de ses directions et équipes, et est prête désormais à investir dans l’implémentation et le déploiement global  d’une solution de gestion de l’information, pour toute l’organisation donc (Le niveau 2 se limite à des preuves de concept et des projets pilotes).
  • Enfin, une organisation aura atteint le niveau 5 de maturité pour son architecture de l’information lorsque :
    • sa solution technologique sera déployée et exploitée par toutes les directions et équipes
    • ET qu’elle aura établi des principes, des règles, et des processus d’amélioration continue pour gérer son information de manière optimale.

Je pense que le modèle établi par Hong Sik Kim et Sungwook Moon pourraient intégrer une variable supplémentaire, celui de sa capacité à définir des rôles et responsabilités dédiées à la gestion et l’architecture de son information. Ces rôles peuvent être de différents types, tels que gestionnaire, archiviste, libraire, responsable de veille (Pour plus de détails sur les rôles, je vous invite à lire le chapitre 7 du livre «Gestion stratégique des connaissances») . Par contre, je ne pense pas que de tels rôles et responsabilités puissent être mis de l’avant avant d’atteindre un niveau de maturité 4.

Et vous, à quel niveau pourriez-vous classer votre organisation ?

La gestion du changement : Pourquoi ?

Publié le 14 avril 2010 par Cécile Baraillé. 0 Commentaire Tags : , , , , .

Outre les statistiques et les articles de recherche soulignant l’importance de la gestion du changement en matière de gestion de projet et de développement organisationnel, c’est faire preuve de bon sens que de s’interroger sur la façon d’amener les individus à vivre leur transformation. Les chiffres [1] parlent d’eux-mêmes et à raison : 

Recherche de McKinsey auprès de 40 programmes majeurs de changement Cette étude démontre une corrélation directe entre la valeur ajoutée par un projet et la maîtrise de 12 facteurs reconnus pour gérer le changement efficacement. Les 11 meilleures entreprises ont réalisé 143% de la valeur attendue alors que les 11 moins performantes ont réalisé des gains de 35% de la valeur attendue. 
Recherche de la firme Prosci auprès de 426 participants répartis dans 59 pays 88% des projets ayant utilisé d’excellentes pratiques en gestion du changement ont atteint leurs objectifs. Seulement 17% des projets qui n’ont pas utilisé de bonnes pratiques de gestion du changement ont dépassé ou atteint leurs objectifs. Bref, quand vous adoptez de bonnes pratiques vos chances d’atteindre vos objectifs sont cinq fois plus élevées que lorsque vous appliquez de mauvaises pratiques.
Étude réalisée par IBM en 2008 auprès de 1 500 praticiens à travers le monde Cette étude indique que même si les praticiens jugent que seulement 41 % des projets réussissent, ceux qui réussissent le mieux (la tranche supérieure de 20 % de l’échantillon) font état d’un taux de réussite de 80 %, soit près du double de la moyenne.

On constate bien trop souvent un écart entre ambition des objectifs et modestie des résultats, dans la mesure où il n’y a de transformation qu’acceptée par ceux qu’elle vise. Que vaut l’implantation d’un nouveau processus sans acceptation des nouvelles façons de faire par ceux qui doivent le réaliser ? Que vaut un progiciel dont on ne se sert pas ? L’utilisation de bonnes pratiques en gestion du changement contribue directement à la valeur ajoutée des projets, c’est-à-dire à l’appropriation du changement par les groupes ciblés selon le rythme de développement de leur volonté et de leur capacité à changer.

 [1] Synthèse des études offertes par A+ Transition dans un article intitulé Pourquoi c’est payant de gérer le changement

La collaboration au service de la gestion de projet

Publié le 8 avril 2010 par Romain Dalle. 0 Commentaire Tags : , .

Le 29 septembre dernier (2009 donc) gp3 a eu le plaisir de présenter sa vision de la collaboration vis à vis de la gestion de projet, ceci dans le cadre des activités du PMI Québec.

Les questions soulevées par cette présentation sont, de manière non exhaustive, les suivantes :

  • Que signifie la collaboration dans un contexte d’hyper-connectivité technologique et de communication en temps-réel ?
  • Quels outils soutiennent les activités de collaboration ?
  • Sur quels domaines de connaissances les activités de gestion de projet devraient-elles s’appuyer pour augmenter la qualité des travaux requis ?
  • Les réseaux, la dynamique dénommée « 2.0″, peuvent-ils s’inscrire dans un contexte de gestion de projet ?
  • La collaboration crée et fait évoluer l’information. Comment vit cette information ? Sous quelle forme? Peut-on la canalyser à travers des processus concrets ?

Sans plus attendre, nous vous invitons à en prendre plus ample connaissance en consultant ce lien.

Nous serions ravis de pouvoir échanger avec vous sur le sujet.

Bonne lecture !